Les outils d’analyse stratégique utiles aussi aux TPE & PME ?

L’analyse stratégique est fréquemment pratiquée dans les grandes entreprises. Les décisions importantes ne peuvent pas en faire l’économie. Les PME prendraient-elles de moins bonnes décisions en négligeant cet exercice ?
Pas certain !
Comme Monsieur Jourdain, le dirigeant de PME fait de la stratégie sans le savoir, parce que plus près des réalités externes et internes à l’entreprise. Il est confronté régulièrement à des situations appelant des décisions importantes dites stratégiques. A propos, s’agit-il alors de stratégie ou de tactique…. vieux débat !
La stratégie n’est pas une science exacte mais un art, celui de combiner et de coordonner diverses actions pour atteindre un but, celui de combiner les forces visant à gagner une guerre dont quelques maîtres comme Klausewitz ou Sun Tzu ont écrit de très plus belles pages. Son domaine montre s’il en était besoin que le sujet est sérieux. Il l’est pour des communautés en guerre, il l’est pour l’entreprise lorsque des décisions peuvent remettre en cause sa pérennité. La ligne d’horizon est alors, pour elle, le gain de la bataille concurrentielle avec un enjeu financier crucial engageant l’avenir de l’entreprise. C’est sa structure, financière, organisationnelle, identitaire qui risque d’être affectée.
La tactique tend à prendre des positions à court terme. Elle a un caractère conjoncturelle qui ne remet pas en cause les composantes essentielles de l’entreprise.
Force est de constater néanmoins que la frontière entre les deux approches peut parfois poser problème. Dans ce cas, il est conseillé de ne pas faire l’économie d’une analyse stratégique.
De nombreuses écoles ont marqué l’analyse stratégique de leurs empreintes, par des outils spécifiques. Toutes visent à déterminer les meilleurs objectifs à moyen et long terme. Ceux-ci conditionnent les ressources nécessaires à leur atteinte. Ressources qui seront ensuite validées par le plan de trésorerie.
Il faut reconnaître que toutes ces approches sont relativement lourdes et peu adaptées aux petites entreprises, ne serait ce que par le coût engagé. Cependant il n’est pas vain accepter d’y passer le temps nécessaire.
Elles ont en commun de suivre une méthodologie logique qu’il convient d’adapter pour les rendre utilisables par les TPE & PME, et particulièrement par celles qui ont un réel projet de développement.
Quelles sont les étapes essentielles ?

A. La vision.
Le dirigeant de TPE & PME fait corps avec son entreprise. Il en est souvent le créateur ou le repreneur à titre personnel. Dans un cas comme dans l’autre la propriété de l’entreprise résulte d’une certaine vision de son futur. Toutefois, la vision de départ est-elle toujours pertinente après plusieurs années de vie de l’entreprise ou n’est-elle pas trop empreinte de subjectivité voire d’affectivité.
Sans une claire vision, porteuse essentielle de l’avenir de l’entreprise par son dirigeant, l’analyse stratégique risque de se limiter à un exercice de style au résultat approximatif.
Si cette vision, n’est pas clairement exprimée par le dirigeant, une démarche structurée permet de la préciser et de démarrer ensuite une analyse stratégique fondée sur une base solide, en précisant mieux si on vise une présence nationale, européenne, voire mondiale ou bien seulement locale.

B. Les informations disponibles, celles qu’il faut aller chercher.
Comme dans l’art de la guerre, sa victoire et son économie ne se conçoivent pas sans la possession des bonnes informations sur le terrain et sur l’ennemi. La proximité du terrain du chef d’entreprise de TPE & PME lui permet de posséder des informations pertinentes sur son univers commercial, lequel est toutefois souvent trop restreint pour ne pas le compléter par des compléments d’informations sur l’environnement de l’entreprise dans toutes ses composantes. Des études de marché ciblées, l’accès aux informations disponibles sur internet, ou tout autre réseau, vont permettre d’élargir l’horizon des données indispensables à la conduite d’une analyse stratégique fiable. Il sera alors prudent que le dirigeant note par écrit toutes les informations qui lui semblent essentielles. Ce sera un gain de temps pour la suite et donc un gain d’argent.

C. L’analyse stratégique.
L’analyse ne peut se concevoir sans l’identification des segments stratégiques qui se détermineront autour des facteurs clé de réussite vis à vis des clients et des moyens pour y parvenir.
Les segments sont alors précisés.
Ils sont souvent limités dans les TPE & PME. L’identification des concurrents directs et indirects permet ensuite de se positionner par rapport à l’ensemble des acteurs sur le marché de l’entreprise.
C’est à ce stade que les consultants n’ont que l’embarras du choix des outils. La matrice de positionnement de l’activité ou des activités de l’entreprise en fonction de sa place sur le marché et de l’attractivité du secteur peut être considérée comme pertinente. Cette approche permet de dégager ensuite des priorités.
Par delà le champ de bataille avec les concurrents, il est essentiel de connaître les autres influences extérieures que Porter a mis en évidence dans son schéma des 5 forces : le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients, les technologies de substitution, les nouveaux entrants, l’intensité concurrentielle en d’autres termes bien apprécier les menaces que pourraient faire peser les clients et les fournisseurs et celles qui proviennent des évolutions technologiques et des nouveaux entrants possibles.
Ces analyses préliminaires vont permettre d’affiner l’analyse des forces et faiblesses, des menaces et opportunités (analyse SWOT) qui par ses conclusions conduisent aux options stratégiques. Il peut s’agir du lancement ou de l’abandon de produits, le lancement ou l’abandon de services associés, la modification du circuit de ventes, le lancement d’un plan de communication, la modification du système d’information, etc… En d’autres termes, il s’agit de fixer les mouvements que l’entreprise va devoir engager pour, soit maintenir sa position concurrentielle ou mieux prendre un avantage décisif moteur de son développement.
Il ressort bien souvent une option prioritaire, mais il est prudent après cet investissement en temps et en énergie de retenir des scénarii alternatifs et de les conserver dans un tiroir pour les adapter en cas de modification des hypothèses de départ, ce qui est somme toute assez fréquent.

D. Le plan d’actions
L’étape analytique s’avère d’autant plus efficace qu’elle est conduite par plusieurs personnes dans l’entreprise et éventuellement avec des contributions extérieures pour lui conférer le maximum d’objectivité et de pertinence.
L’étape suivante consistant à déterminer le programme des mesures pour faire passer l’entreprise d’un état concurrentiel actuel au futur probable et bénéfique pour l’entreprise nécessite aussi une approche collective. Il doit à la fois tenir compte des options stratégiques définies plus haut et être aussi concret que possible. Les difficultés opérationnelles surgissent souvent des détails.

E. Le compte d’exploitation prévisionnel et le plan de trésorerie.
Les pré requis sur le développement du chiffre d’affaires et la connaissance des marges étant réunis, le temps est venu d’établir le compte d’exploitation prévisionnel, sur une période appropriée au modèle de l’entreprise, aux fins de valider le bon scénario. Cet exercice est bien entendu une répétition de celui réalisé lors de la création ou de la reprise, mais elle est légitimée par la nécessité d’établir le plan de trésorerie et la vérification des capacités d’autofinancement et/ou d’endettement, à un moment clé de l’entreprise, notamment lorsque de nouvelles ressources sont indispensables.

En conclusion, la stratégie ne produit pas de chiffre d’affaires mais elle permet de baliser l’activité et évite ainsi les pertes de temps et le stress de l’inconnu dès lors que le scénario du futur est esquissé. Il est en même temps un bon vecteur de communication auprès de ses collaborateurs et de ses partenaires : fournisseurs et financiers. Ne soyons toutefois pas naïfs et veillons à ne pas passer la ligne jaune de la confidentialité et de la divulgation des savoir-faire stratégiques.
La stratégie est au confluent des objectifs et des moyens. Elle permet par conséquent de proportionner ses besoins financiers aux possibilités offertes par les prévisions de développement qui ressortent du scénario retenu, lui même fondé sur des données solides et validées collectivement. Elle est aussi nécessaire aux TPE & PME qu’aux grandes entreprises mais souvent pratiquées de manière informelle. Le fait de se poser pour s’y consacrer pleinement est à la fois un gain de temps sur le moyen terme et un gage de pertinence pour choisir les bonnes options de développement.
Les balises contenues dans le plan stratégique et les scénarii alternatifs vont permettre de réagir rapidement lorsque les circonstances de l’environnement ou les modifications imprévues de l’organisation, obligent à repenser le cap fixé pour l’entreprise. Les repères constitutifs du tableau de bord de gestion du plan stratégique sont alors identifiés. Ils seront précieux dans le suivi des mesures décidées et leur mise en œuvre.


Joël Moreau